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跟着莫一囡一起，签了购房合同，沈深和陆可明都用公积金贷款，销售人员很专业，又有莫一囡在，沈深倒没怎么操心。
她选择的房子面积是七十六个平方，带个小花园，旁边就是莫一囡他们的，有一百二十八平方，花园也大了不少。
跟装修公司的初步沟通，沈深希望简单点，但要注意收纳空间的设计，两室，一间卧室，一间书房。沈老先生便帮忙跟细节。
沈深最用心的是绩效流程的事情。找出公司的相关文件，她把绩效奖金所有评定方案看了个遍。
一般分销售人员和非销售人员两大类。
销售人员的奖金直接跟产品销量、价格相关，按照系数计算提成。当然，经理和一般销售人员的计算方式会有区别，不同产品也会有不同。
非销售人员的就完全不同，一般计算涉及公司绩效、个人绩效、职级系数和年基本工资三个方面。
公司绩效成绩来自年度目标的完成情况，会由总部评估，确定系数。在YFA的历史上，最低是80%，最高是159%。
个人绩效又涉及早期绩效目标设定、定期回顾、和最后绩效成绩评估。绩效成绩一般分为三挡：杰出、良好、不合格；也有分成五分制的，从一分到五分，分别表示不合格、基本合格、合格、良好和杰出。
不同级别的职位，会对应一个奖金系数，最高25%，最低15%。
基本工资是员工年十二月的基本工资总额，不包括十三薪和津贴等部分。
沈深还问了咨询公司，市面上有没有其它绩效奖金的评定方案。倒听说另外一种，完全根据公司整体绩效和职级，就是不涉及个人绩效目标评估这个环节，有点大锅饭的形式，但不同职级的人员有区分。
沈深一一把这些方法介绍给桑靓听，桑靓皱眉，想了想，然后问：“我就是要杜绝大锅饭，所以比较倾向个人绩效挂钩的那个方案，但是，我公司现在没有这么完善的流程，像个人年初目标设定，这些都是没做过的。公司整体目标也很简单，就是撑下去，没有特别具体的。职级倒是有，普通职员、资深职员，主管、经理这样的。这样的情况下，我该怎么做呢？”
沈深记得丁丁以前跟她分享过，最初上绩效流程的时候，也是有阻力的。理了理思路，开口道：“我觉得现在我们要分两步走。第一步，做人员清理。清理并不意味着减员，而是区分出意愿好的员工、重要的员工。这要看两个维度，业务需求和员工意愿。以目前公司的状况，你实际需要多少人？”
桑靓想了想：“顶多只要六成的人，五成其实也没问题，但是我不想裁员的。”
“我说过了，不是裁员，是区分出好员工。”沈深有些犹豫，“可能方法上粗暴一点，我们一起商量看看。我建议将公司目前的挑战告诉大家，然后给他们一个选择：他们可以选择主动离职，公司多付一个月薪水，不是赔偿，是作为对以往贡献的感谢，当然根据账面资金，没钱付了就只能先申请先得，或者只有半个月；选择留下的员工，后面得跟公司同甘共苦，甚至可能发不出薪水，但若公司能撑下去，甚至盈利，那也可能有奖金。”
“那会不会许多人离职？”
“提前做些工作，那些重要的员工，要做好沟通。你先跟手下的经理们谈，他们对人员很熟，得到他们支持，然后他们各自在团队里做工作。通过这样的办法，那些本来想离职的员工多半会选择离开。剩下的人，从心里上来说，已经损失了一个月工资，他们会努力弥补，让自己的选择有更大的价值。”
“听起来不错，操作起来行不行啊？”桑靓心里没底。
陈予乔倒是眼前一亮：“我觉得可以试试，现在来不及做什么绩效考核，但要保证大家拧成一股绳，把那些混日子的先清出去。至于几个经理，还有核心员工，我们可以用股权激励的办法，用长期利益，让大家聚在一条船上。”
“方法上我建议逐个击破为主，整体沟通为辅。先召开一个简短的全员会议，主要阐述公司的挑战和机遇，让员工明白当前情况；然后各个部门经理展开一对一沟通，不同的人不同的沟通策略，好员工劝留，差员工劝离，这里需要他们提前做好功课；最后，可以再通过全员会议，对留下来的员工给予鼓励，多给希望。”
陈予乔补充：“那些经理我看还行，做好他们的工作很重要，得到他们的支持，后面会顺利。小深，股权激励方面... -->>
跟着莫一囡一起，签了购房合同，沈深和陆可明都用公积金贷款，销售人员很专业，又有莫一囡在，沈深倒没怎么操心。
她选择的房子面积是七十六个平方，带个小花园，旁边就是莫一囡他们的，有一百二十八平方，花园也大了不少。
跟装修公司的初步沟通，沈深希望简单点，但要注意收纳空间的设计，两室，一间卧室，一间书房。沈老先生便帮忙跟细节。
沈深最用心的是绩效流程的事情。找出公司的相关文件，她把绩效奖金所有评定方案看了个遍。
一般分销售人员和非销售人员两大类。
销售人员的奖金直接跟产品销量、价格相关，按照系数计算提成。当然，经理和一般销售人员的计算方式会有区别，不同产品也会有不同。
非销售人员的就完全不同，一般计算涉及公司绩效、个人绩效、职级系数和年基本工资三个方面。
公司绩效成绩来自年度目标的完成情况，会由总部评估，确定系数。在YFA的历史上，最低是80%，最高是159%。
个人绩效又涉及早期绩效目标设定、定期回顾、和最后绩效成绩评估。绩效成绩一般分为三挡：杰出、良好、不合格；也有分成五分制的，从一分到五分，分别表示不合格、基本合格、合格、良好和杰出。
不同级别的职位，会对应一个奖金系数，最高25%，最低15%。
基本工资是员工年十二月的基本工资总额，不包括十三薪和津贴等部分。
沈深还问了咨询公司，市面上有没有其它绩效奖金的评定方案。倒听说另外一种，完全根据公司整体绩效和职级，就是不涉及个人绩效目标评估这个环节，有点大锅饭的形式，但不同职级的人员有区分。
沈深一一把这些方法介绍给桑靓听，桑靓皱眉，想了想，然后问：“我就是要杜绝大锅饭，所以比较倾向个人绩效挂钩的那个方案，但是，我公司现在没有这么完善的流程，像个人年初目标设定，这些都是没做过的。公司整体目标也很简单，就是撑下去，没有特别具体的。职级倒是有，普通职员、资深职员，主管、经理这样的。这样的情况下，我该怎么做呢？”
沈深记得丁丁以前跟她分享过，最初上绩效流程的时候，也是有阻力的。理了理思路，开口道：“我觉得现在我们要分两步走。第一步，做人员清理。清理并不意味着减员，而是区分出意愿好的员工、重要的员工。这要看两个维度，业务需求和员工意愿。以目前公司的状况，你实际需要多少人？”
桑靓想了想：“顶多只要六成的人，五成其实也没问题，但是我不想裁员的。”
“我说过了，不是裁员，是区分出好员工。”沈深有些犹豫，“可能方法上粗暴一点，我们一起商量看看。我建议将公司目前的挑战告诉大家，然后给他们一个选择：他们可以选择主动离职，公司多付一个月薪水，不是赔偿，是作为对以往贡献的感谢，当然根据账面资金，没钱付了就只能先申请先得，或者只有半个月；选择留下的员工，后面得跟公司同甘共苦，甚至可能发不出薪水，但若公司能撑下去，甚至盈利，那也可能有奖金。”
“那会不会许多人离职？”
“提前做些工作，那些重要的员工，要做好沟通。你先跟手下的经理们谈，他们对人员很熟，得到他们支持，然后他们各自在团队里做工作。通过这样的办法，那些本来想离职的员工多半会选择离开。剩下的人，从心里上来说，已经损失了一个月工资，他们会努力弥补，让自己的选择有更大的价值。”
“听起来不错，操作起来行不行啊？”桑靓心里没底。
陈予乔倒是眼前一亮：“我觉得可以试试，现在来不及做什么绩效考核，但要保证大家拧成一股绳，把那些混日子的先清出去。至于几个经理，还有核心员工，我们可以用股权激励的办法，用长期利益，让大家聚在一条船上。”
“方法上我建议逐个击破为主，整体沟通为辅。先召开一个简短的全员会议，主要阐述公司的挑战和机遇，让员工明白当前情况；然后各个部门经理展开一对一沟通，不同的人不同的沟通策略，好员工劝留，差员工劝离，这里需要他们提前做好功课；最后，可以再通过全员会议，对留下来的员工给予鼓励，多给希望。”
陈予乔补充：“那些经理我看还行，做好他们的工作很重要，得到他们的支持，后面会顺利。小深，股权激励方面... -->>
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