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撬动资源杠杆，使资源互补、资本拼缝，是每个管理者需要考虑的战略问题。也许合作真的很有效。
从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。
又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼。他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
把已有的和将要有的有机结合起来，才有可能在枪林弹雨、此起彼伏的市场中取胜。
企业的发展策略并不是基于全部资源而做出，而是根据其最具价值的核心资源制定并实施。所谓核心资源，就是商业价值最大的那一种或少数几种资源。对绝大多数企业来说，其核心资源是有限的。因此，相对于企业的发展策略而言，总是存在着资源“缺口”。如何弥补这一缺口以适应企业竞争和扩张的需要，便成为企业战略管理的一项重要任务。
以企业自身已有的资源为支点，撬动企业资源杠杆，通过集中借入、使用、融合等手段来弥补资源缺口，实现资源持续升级，是解决企业资源状况的重要手段。有限资源集中使用，这就如同打仗，在敌强我弱的情况下，如果全面进攻或全面防御，兵力分散，必遭灭顶之灾。只有“集中优势兵力、各个歼灭敌人”才有取胜的可能。夏普公司一度曾被其日本对手视为二流公司，通过不懈追求技术创新的理念，它终于跻身于行业前茅，赢得了竞争优势。
液晶显示技术一直是夏普最为成功的专业化光电技术之一，而液晶显示器则是公司几乎所有产品中至关重要的部件。专业化光电技术可以说是夏普公司掌握的最宝贵的资源，正是这套技术使公司的核心产品在竞争中具有了优势。夏普公司高级主管浅田描述夏普公司的技术战略说：“我们所投资的技术都是将来会成为公司核心资源的技术，这样的技术像原子弹一样具有爆炸性的威力，可以用于许多产品的生产。”如公司具有革命意义的产品Viewcam摄像机首次使用了液晶显示取景器，此款摄像机推出后，在6个月的时间里就迅速占领了日本20%的市场。
夏普公司每年选定10至15个“金奖”项目，投入大约三分之一的研发预算，以使公司的核心资源不断升级，保持技术上的领先地位。这些项目都是在公司技术战略会议上确定的，它们都是跨产品的核心技术。公司总裁的授予项目组的所有成员以特权，凭此授权，他们可以在整个夏普公司调动人员和寻求帮助。
为了保证新技术在整个公司不同产品上得到广泛应用，不引起各部门的利益冲突，公司专门成立了多个跨部门的委员会，协调各部门利益，确保技术共享。这些委员会负责在不同的产品系列之间对资源包括公司的研发资源和销售资源，进行最佳配置。同时，公司还按职能而非产品来划分业务部门，如液晶显示器被归入单一的专业部门，以便于公司积累核心资源、形成整体意识。这种人员配置使夏普公司总部除研发人员以外的员工人数大增，超过1500人。如此规模庞大的总部虽然与当前流行的机构精简模式相悖，但夏普公司的业务运作却依然保持着高效率。
夏普从1977年开始实施紧急项目制度，如果碰到急需开发的技术或产品，就可以立即从全公司无条件调用优秀人材。这一制度差不多执行了有25年了，成了夏普的传统。现在的业务部长基本都有过超越元件、产品和研究所的限制在紧急项目中通力合作的经验。正因为如此，他们基本都习惯了跨部门共事，不会因为部门利益而相互拖后腿。
夏普公司属于一个高科技行业，其各业务部门相关性大，资源共享性强，所以采取的是经营控制而非财务控制，以激励员工们从公司的整体利益出发，共同推动公司核心资源的积累与维护。这一体系采用了一种更注重人员表现，而不是短期财务结果的经营控制体系。这种控制体系不鼓励为自己谋利的短期行为。在这种控制体系中，最起作用的激励方式不是年终奖励，而是升职。升职的根据是员工的资历，以及一段时间以来他在团队工作和联络等方面的卓越表现。
共享是比较适合于私有资源的运用机制，共享越复杂，需要配备的协调人员也越多；而调配比较适合于公有资源的运用机制，不需配备更多的人力就能实现。夏普公司的核心资源正是调配性差、需要明确协调共享的私有资源。
撬动资源杠杆，使资源互补、资本拼缝，是每个管理者需要考虑的战略问题。也许合作真的很有效。
从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。
又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼。他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
把已有的和将要有的有机结合起来，才有可能在枪林弹雨、此起彼伏的市场中取胜。
企业的发展策略并不是基于全部资源而做出，而是根据其最具价值的核心资源制定并实施。所谓核心资源，就是商业价值最大的那一种或少数几种资源。对绝大多数企业来说，其核心资源是有限的。因此，相对于企业的发展策略而言，总是存在着资源“缺口”。如何弥补这一缺口以适应企业竞争和扩张的需要，便成为企业战略管理的一项重要任务。
以企业自身已有的资源为支点，撬动企业资源杠杆，通过集中借入、使用、融合等手段来弥补资源缺口，实现资源持续升级，是解决企业资源状况的重要手段。有限资源集中使用，这就如同打仗，在敌强我弱的情况下，如果全面进攻或全面防御，兵力分散，必遭灭顶之灾。只有“集中优势兵力、各个歼灭敌人”才有取胜的可能。夏普公司一度曾被其日本对手视为二流公司，通过不懈追求技术创新的理念，它终于跻身于行业前茅，赢得了竞争优势。
液晶显示技术一直是夏普最为成功的专业化光电技术之一，而液晶显示器则是公司几乎所有产品中至关重要的部件。专业化光电技术可以说是夏普公司掌握的最宝贵的资源，正是这套技术使公司的核心产品在竞争中具有了优势。夏普公司高级主管浅田描述夏普公司的技术战略说：“我们所投资的技术都是将来会成为公司核心资源的技术，这样的技术像原子弹一样具有爆炸性的威力，可以用于许多产品的生产。”如公司具有革命意义的产品Viewcam摄像机首次使用了液晶显示取景器，此款摄像机推出后，在6个月的时间里就迅速占领了日本20%的市场。
夏普公司每年选定10至15个“金奖”项目，投入大约三分之一的研发预算，以使公司的核心资源不断升级，保持技术上的领先地位。这些项目都是在公司技术战略会议上确定的，它们都是跨产品的核心技术。公司总裁的授予项目组的所有成员以特权，凭此授权，他们可以在整个夏普公司调动人员和寻求帮助。
为了保证新技术在整个公司不同产品上得到广泛应用，不引起各部门的利益冲突，公司专门成立了多个跨部门的委员会，协调各部门利益，确保技术共享。这些委员会负责在不同的产品系列之间对资源包括公司的研发资源和销售资源，进行最佳配置。同时，公司还按职能而非产品来划分业务部门，如液晶显示器被归入单一的专业部门，以便于公司积累核心资源、形成整体意识。这种人员配置使夏普公司总部除研发人员以外的员工人数大增，超过1500人。如此规模庞大的总部虽然与当前流行的机构精简模式相悖，但夏普公司的业务运作却依然保持着高效率。
夏普从1977年开始实施紧急项目制度，如果碰到急需开发的技术或产品，就可以立即从全公司无条件调用优秀人材。这一制度差不多执行了有25年了，成了夏普的传统。现在的业务部长基本都有过超越元件、产品和研究所的限制在紧急项目中通力合作的经验。正因为如此，他们基本都习惯了跨部门共事，不会因为部门利益而相互拖后腿。
夏普公司属于一个高科技行业，其各业务部门相关性大，资源共享性强，所以采取的是经营控制而非财务控制，以激励员工们从公司的整体利益出发，共同推动公司核心资源的积累与维护。这一体系采用了一种更注重人员表现，而不是短期财务结果的经营控制体系。这种控制体系不鼓励为自己谋利的短期行为。在这种控制体系中，最起作用的激励方式不是年终奖励，而是升职。升职的根据是员工的资历，以及一段时间以来他在团队工作和联络等方面的卓越表现。
共享是比较适合于私有资源的运用机制，共享越复杂，需要配备的协调人员也越多；而调配比较适合于公有资源的运用机制，不需配备更多的人力就能实现。夏普公司的核心资源正是调配性差、需要明确协调共享的私有资源。